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Torna all'archivio: Guida - La valutazione del personale

La valutazione del dipendente: il potenziale

06 giu 2008 Nessun commento
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Come abbiamo visto nella puntata precedente, valutare la prestazione serve a dare un giudizio sui collaboratori in base a criteri di produttività, cioè di utilità: perché è nel generale interesse aziendale che si prescinda da considerazioni di estetica o simpatia fini a se stesse! Importa chi vende di più, chi sa meglio tranquillizzare coloro che reclamano, chi dirige il reparto di produzione con il minor numero di difettosità, ecc.

Queste valutazioni, sistematiche oppure no, servono a decidere se la persona è di quelle che occorre trattenere in azienda, perché ne va del risultato, oppure se si colloca nella media, oppure ancora se offre un contributo di livello più modesto. Risulta chiaro a questo punto che se c’è da dare un aumento di stipendio o un bonus saranno preferiti i primi! Che dal premio economico saranno indotti a rimanere lì a lavorare, invece di guardarsi intorno per cambiare azienda.

Discorso diverso si fa per le promozioni. Quando una società deve ricoprire un ruolo di responsabilità, guarda al proprio interno per vedere se c’è qualcuno adatto. Se si tratta davvero di una promozione, i contenuti del ruolo saranno diversi da quello ricoperto finora. Molto probabilmente ci sono maggiori componenti di assunzione di responsabilità, pianificazione, gestione di collaboratori e di emergenze, ecc.

Quindi il fatto che una persona sia brava a fare quello che sta facendo è sicuramente necessario, ma non è sufficiente per garantire che ricoprirà in modo soddisfacente la posizione nuova. Chi gestisce questo processo deve fare una previsione, una scommessa. Cioè cercare di capire chi è in grado di fare qualcosa che non sta ancora facendo! Questo si chiama valutare il potenziale, ovvero le capacità non ancora espresse.

Facciamo un esempio. Si cerca un nuovo responsabile di negozio. Il capo del personale sa che per ricoprire adeguatamente questo ruolo occorrono le skill del bravo venditore, e poi anche precisione nella redazione dei report, buona interazione con i fornitori, anticipare le richieste della clientela, accettare qualche imprevisto. Come capire chi – dei ragazzi che lavorano come venditori in quello o altri negozi – è il candidato giusto? E se invece fosse più adatto l’attuale responsabile della contabilità?

Si valuta il potenziale. Cioè si osservano nelle persone i comportamenti professionali correlabili con il ruolo da ricoprire, non con quello che ricopre attualmente. Osservando come i candidati gestiscono le situazioni difficili, se pensano in modo prospettico, se valutano la redditività delle azioni commerciali, se sono un punto di riferimento per gli altri. Vale a dire elementi che emergono dall’osservazione di come si lavora, ma con una particolare attenzione a dedurre che cosa avverrebbe in un contesto diverso.
Si può arrivare ad un paradosso? Che l’ambita promozione non tocchi al più bravo dei colleghi, ovvero a colui che ha la prestazione più alta, ma che sia un altro ad avere il miglior potenziale per la posizione di capo? In teoria sì, perché le abilità espresse dal venditore brillante non sono le stesse necessarie per essere un buon responsabile! Ma chi di voi sta pensando di candidarsi fin dall’inizio per un posto di capo, fa meglio a ricordare che è difficile esercitare leadership senza un briciolo di esperienza diretta!

Il potenziale si può desumere dal comportamento quotidiano sul lavoro, e in questo caso la valutazione viene fatta dai capi, con un processo sistematico simile a quello adottato per la valutazione della prestazione. Oppure attraverso delle prove di gruppo chiamate assessment center, in cui si simulano situazioni di coordinamento, assegnazione di priorità, collaborazione in condizioni di stress e simili. Qualcosa di analogo a quanto molti di voi sperimentano nelle prove di selezione: non a caso, perchè ogni selezione rappresenta per l’azienda (vi è mai capitato di immedesimarvi nella controparte?) una scommessa, appunto una valutazione del potenziale, dato che di prestazione non è ancora possibile parlare.

Concludiamo: sul lavoro si viene valutati, e nelle organizzazioni gestite bene questo ha a che fare con i risultati che si portano e si porteranno. Cioè con i comportamenti espressi e il nesso che li lega al buon andamento dell’azienda. L’alternativa non è valutare / non valutare, ma valutare con trasparenza / valutare in modo implicito. E allora diamoci dentro! Attenzione + accuratezza o indipendenza + rischio? Dipende dal lavoro. Se state andando a fare un controllo sulla fornitura di materiale edile a un cantiere in Sudamerica, sarà cruciale la capacità di improvvisare. Se siete consulenti junior in una multinazionale a Londra o New York o Milano, meglio allinearsi al knowhow aziendale consolidato.

Estrosità o profondità? La prima se si lavora su cose di breve periodo, che si tratti di allestimento vetrine o contatto con una clientela non ripetitiva. La seconda se i clienti sono abituali o se si lavora in ricerca o se il progetto ha ampiezza pluriennale.
Ne viene che la cosa migliore è capire che cosa conta davvero in specifico lavoro. Si può chiederlo ai capi o a chi ha una maggiore seniority, oppure capirlo da soli. Per capirlo occorre guardare che cosa chiedono i clienti, o i destinatari interni della nostra attività (dell’attività a cui puntiamo). E poi decidere se abbiamo quella capacità, se ci va di potenziarla e valorizzarla sul lavoro, se vogliamo migliorarla con l’esperienza o l’imitazione o qualche corso.

Un passo ancora. Quando viene premiato qualcuno che secondo voi non merita, provate a capovolgere il ragionamento: con quella promozione è stata esplicitata una valutazione positiva. Le caratteristiche espresse da quel tale sono quelle che contano davvero. Anche se non vi è simpatico e anche se non siete d’accordo. Vale la pena di capire quali sono! e di vedere se rientrano in ciò che anche voi potete esprimere.

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